"LOS PERFECCIONISTAS"

  Miércoles, 25 de enero de 2023

  "En­sayé el método de la perfección para aprender el hebreo, el árabe y la sociología. Después de dos años de Sherrard, me era intolerable una clase común y corriente.

He hallado dos clases de hombres que no se satisfacen con nada menos que la perfección — los sabios ver­daderamente grandes que luchan por la exactitud hasta la quinta cifra decimal, y los oficiales del Estado Mayor alemán.

Cuando era estudiante en Alemania conocí a varios generales y a muchos oficiales jóvenes. Pensaban y vivían como Sherrard.

 Para consigo mismos eran tan crueles como lo eran para con sus subalternos. O se sabía una cosa, o no se la sabía. O podía hacerse o no se podía. Si usted no sabe, o si no puede, entonces, ¡afuera!

Cuando los nazis invadieron a Francia, me acordé de Sherrard."

 Lunes, 29 de febrero de 2016

EL CEREBRO DEL EJERCITO ALEMAN SEPT. DE 1941

HABIENDO VIVIDO EN Berlín desde 1932 hasta 1937 como corresponsal de la Empresa Periodística de McCIure, encargado de los sucesos de la Europa central, Frederic Sondern, hijo, observó el desarrollo del nuevo Ejército alemán durante el período en que éste se organizó concienzudamente y se sometió a la instrucción y disciplina más rigurosas y sistemáticas que se hubiesen visto nunca. Con regularidad asistía a las maniobras, hablaba a menudo con los jefes, oficiales y soldados, y se puso al corriente, por sus propias observaciones y averiguaciones directas, de lo que los alemanes estaban haciendo

El Cerebro del Ejército Alemán

Por Frederic Sondern, Jr

Septiembre de 1941

LOS EXPERTOS militares han hallado un factor común en todos los sensacionales triunfos de la Alemania nacista: la coordinación perfecta de todas las piezas del mecanismo de guerra, o sea, de todos los ramos del servicio militar. En la invasión de Polonia, en la batalla de Francia y en la campaña reciente del Mediterráneo oriental, las fuerzas alemanas aéreas, navales v terrestres, inclusas las tropas mecanizadas y los cuerpos de ingenieros y otros técnicos, han funcionado al unísono con la regularidad y precisión del mecanismo de un reloj. A medida que se han introducido nuevas máquinas de guerra, el Alto Mando ha creado soldados nuevos para manejarlas con toda la eficacia posible.
 A principios de 1938 el general Halder, jefe del Estado Mayor alemán, se presentó a Hitler con una propuesta revolucionaria. Pidió que treinta de los mejores oficiales del Ejército fuesen transferidos a la Armada por dos años, a fin de que estudiasen prácticamente la táctica naval. Los jefes de la Armada y del Ejército se opusieron enérgicamente a la innovación. Pero Hitler, a quien le gustó la idea, aprobó el plan. Los oficiales enviados a la Armada sirvieron en submarinos, cazatorpederos y acorazados; se les dió el mando de fuerzas de desembarque; organizaron convoyes; en suma, aprendieron por experiencia propia las operaciones peculiares de la marina de guerra.
Estos treinta oficiales, hoy, generales del Ejército alemán, habían servido antes en casi todos los otros ramos de la milicia. En 1935 habían estado con las fuerzas aéreas y aprendido a manejar aviones de toda clase, inclusos los grandes Junkers de transporte. Habían estudiado y practicado el bombardeo aéreo, transportado tropas, abastecido desde el aire fuerzas de infantería y ejecutado todas las demás operaciones del ramo de aviación militar. Llámanlos «generales de tres dimensiones», por cuanto tienen excelentes conocimientos generales de todo lo concerniente a las fuerzas y operaciones terrestres, navales y aéreas, lo cual los capacita para ejercer el mando con una habilidad y eficacia que por rareza se encuentran entre los demás jefes militares del mundo.
El valor práctico del sistema de instrucción de Halder, que coordinaba las fuerzas aéreas con las terrestres, se puso de manifiesto por primera vez en la invasión de Polonia. Siempre que un cuerpo de infantería o de fuerzas mecanizadas era detenido por una posición polaca fuerte, los aviones de bombardeo de picada, llamados por radio, llegaban a los pocos minutos y con sus bombas abrían brecha en el campo enemigo, volando fortines, trincheras y cañones de defensa contra aeroplanos y tanques. En Noruega, a la cooperación de las fuerzas aéreas se agregó la de la Armada.
En la batalla de Francia, el sistema de coordinación funcionó con exactitud y eficacia maravillosas. Los tanques, aviones de bombardeo, infantería, artillería, trenes de abastecimiento, ingenieros con puentes listos para armarlos en su lugar — todo andaba con tal precisión y armonía, que el general sir Ecimund Ironside observó: ",Parece que todo y a todos los mueve un solo cerebro, aunque eso es imposible ».Pero no era imposible. Cerca de cien jefes y oficiales de Estado 'Mayor hacían ejecutar las complicadas operaciones, mas todos estaban bajo las órdenes del general von Reichenau. Durante toda esa campaña funesta para los aliados, entre los jefes de éstos había desavenencias y disputas continuas. Los generales Ironside y Wcygand perdían horas preciosas mientras que sus expertos en operaciones aéreas, de infantería y de fuerzas mecanizadas discutían, arguían y altercaban acerca de las armas que convendría usar en tales o cuales lugares o circunstancias. Pero el general von Reichenau, que conocía, por experiencia propia, no solamente su infantería y artillería, sino también sus tanques y aviones, tenía todos los movimientos ,, operaciones de su ejército en la punta de los dedos, iba siguiéndolos en todos sus detalles, Y estaba siempre listo para resolver sin dilación cualquier problema que se presentara y decidir lo que debía hacerse. Cuando una sección de la línea de los aliados empezó a flaquear en Bélgica ante un asalto de la infantería alemana, von Reichenau pudo lanzar inmediatamente contra esa sección, ya debilitada, toda su reserva abrumadora de aviones y tanques. Las líneas de abastecimiento de los aliados quedaron cortadas y paralizadas y el Ejército inglés que avanzaba, viéndose rodeado, tuvo que emprender una retirada desastrosa al matadero de Dunquerque. Lo mismo sucedió en Sedán. La batalla de Francia había terminado, y los alemanes la habían ganado no con el peso de huestes irresistibles por su número, sino por la coordinación y sincronización perfectas.
 Para adquirir los conocimientos y habilidad que el método de Halder prescribe se necesitan grandes aptitudes; mas esto está de acuerdo con el sistema general alemán, según el cual no se asciende a cargos de importancia en el mando sino a hombres de capacidades excepcionales. Esta regla sabia no se observa en ningún otro ejército del mundo. En Alemania, el criterio de la promoción militar es la competencia; el tiempo que el ascendido haya estado en servicio se mira como de poca importancia, y la influencia política no entra para nada en el ascenso.
 Desde el momento en que el joven alemán entra en el Ejército, lo observan y estudian sin cesar los miembros de un cuerpo especial compuesto de jefes que se distinguen no sólo por sus'conocimientos generales sino también por su habilidad de descubrir casi intuitivamente las cualidades de cada soldado como oficial o jefe potencial. Hace algunos años tuve ocasión de observar a uno de aquellos jefes en el desempeño de sus funciones en un campo de instrucción situado cerca de Potsdam. En uno de los extremos del campo había un pelotón de soldados de infantería. Cada uno de ellos debía cruzar el campo, aprovechándose de cuanta defensa natural pudiese hallar—rocas, árboles, zanjas, hondonadas. El jefe observador iba apuntando con cruces el número de veces que cada soldado permanecía al descubierto tiempo suficiente para servir de blanco fácil a los tiradores apostados del enemigo. Al que, terminado el ejercicio, tenía el menor número de cruces, se le daba como premio licencia adicional.
 El observador, señalando a uno de los soldados, me dijo:
—Fíjese usted en aquel soldado. Ese mozo tiene sesos y sabe para qué sirven. Vea con qué prontitud y acierto corre de amparo en amparo.Después del ejercicio, el observador llamó a este soldado y le hizo varias preguntas. Le preguntó si tenía un buen rifle y le gustaba usarlo, y, si a él le parecía que un uniforme disfrazado le sería útil al soldado para cruzar un campo como aquél en las circunstancias dadas. Schmidt (que así se llamaba) hizo ver en sus respuestas que era mozo de buen discernimiento muy interesado en su oficio, y, de soldado raso que entonces era, fué ascendido a cabo. Confiósele, para que lo instruyera, un pequeño pelotón de soldados. En poco tiempo éstos aprendieron a cruzar el campo y arrojar granadas de mano a un grupo imaginario de ametralladoras enemigas mucho más rápidamente que los soldados de otros pelotones análogos, mandados también por cabos. Pocas semanas después, Schmidt era sargento, y, dos meses más tarde fué enviado a una escuela militar a prepararse para ascender a oficial. Al cabo de un año, en 1938, era teniente. La última vez que supe de él, hace como un año, había llegado ya a la graduación de comandante, a la edad de treinta años, y recibido la cruz de hierro de,primera clase por lo bien que había dirigido sus soldados en el combate. Schmidt no era nacista entusiasta, ni tenía amigos influyentes; pero sí tenía dotes militares, y eso es lo que buscan los jefes del Ejército alemán. Como Schmidt ha habido y hay muchos otros; los hombres de esta clase no escasean en Alemania.
En otra ocasión estuve todo un día con uno de los observadores, o jueces, antes mencionados, el cual asistía, libreta y lápiz en mano, a un ejercicio en que varios capitanes conducían por turnos sus respectivas compañías al ataque de un grupo de casas de campo que se suponían estar defendidas por dos ametralladoras y una fuerza enemiga considerable. Con sumo esmero apuntaba la prontitud y precisión con que cada capitán conducía sus soldados, su método de avance  ataque, y la rapidez y exactitud con que sus órdenes se obedecían. Al día siguiente vi un cuerpo de ingenieros armando y tendiendo puentes, y el ataque de fortificaciones por fuerzas mecanizadas. El jefe de una de estas columnas la condujo por un lugar en que hasta yo , con ser lego en achaques de armas, vi en seguida que el enemigo la pulverizaría en unos cuantos minutos. El observador apuntó en su libreta, enfrente del nombre del jefe: «Incompetente para el mando».
Tres años antes que estallase la guerra actual, presencié la selección de jefes para las fuerzas mecanizadas de la región militar de Munich. En medio de una confusión lo más semejante posible a la de un campo de batalla real, los candidatos tenían que lanzarse con sus fuerzas a abrirse paso por entre las filas enemigas. Este era un simulacro exacto de lo que más adelante ocurrió, en Flandes, durante la invasión alemana. En el aire pululaban los aeroplanos de combate y, de bombardeo. ¡Ay del tanque o camión blindado que se dejase al descubierto sin disfrazarlo para que el enemigo no lo distinguiera! ¡Y ay del candidato que en el certamen cometiese ese disparate! Los aviones de bombardeo lanzaban pequeños talegos de harina mezclada con cola de color, los cuales dejaban marcas muy visibles en los vehículos sobre que caían. El observador llevaba cuidadosamente cuentas de estas marcas. Había quince aspirantes a coronelías, pero sólo ocho fueron aprobados.
Uno de los jueces observadores me dijo después indiscretamente:
—SI un jefe no comprende la necesidad absoluta de la cooperación entre las fuerzas aéreas y las terrestres, y no tiene juicio suficiente para llamar los aviones a fin de defender sus tanques cuando peligran, de hecho queda privado del mando, según nuestro fallo.
Yo observé que tal vez la costumbre militar le haría difícil o embarazoso a un jefe pedir urgentemente ayuda a fuerzas de otro ramo del servicio, a lo cual contestó el observador:
--Quizá el mayor triunfo en la organización de nuestras fuerzas haya sido el que nuestros jefes y oficiales se olvidan de que pertenecen a la infantería o la artillería, a la aviación o al cuerpo de ingenieros. Todos formamos un equipo, y lo único de que nos acordamos o en que pensamos es que pertenecemos al equipo.
Mucho antes que un oficial o jefe sea ascendido a coronel, el registro que se lleva de sus conocimientos, su habilidad y su conducta en los ejercicios y maniobras indica a la comisión de personal del Ministerio de la Guerra si aquél tiene capacidades que sean de utilidad en el Estado Mayor General.
Todos los años, el Ministerio de la Guerra ofrece a los jefes y oficiales premios por tesis relativas a asuntos militares varios. Estas tesis se someten a miembros del Estado Mayor General, escogidos por el Alto Mando entre los más competentes e imparciales. 

 De tales tesis han resultado proyectos revolucionarios valiosos que en otra parte quizá se hubieran descartado despreciativamente como desvaríos. Sirva de ejemplo la idea de llevar tropas al campo enemigo en planeadores, la cual se ridiculizaba en los Estados Unidos como utopía infantil precisamente cuando los alemanes se estaban preparando para ponerla en práctica en Creta, lo cual hicieron con éxito bien conocido ya. Cuando un jefe u oficial escribe un «estudio» que llama la atención por tener mérito especial, la comisión de personal consulta los antecedentes del autor. Este puede ser especialista, adaptado, por ejemplo, al perfeccionamiento de la artillería antiaérea, o quizá tenga las potencialidades de jefe «de tres dimensiones». En este último caso se le hace pasar por la instrucción y práctica del plan de Halder; primero se hace que se familiarice con todos los detalles del Ejército terrestre que no conozca bien: luego se le envía al ramo de aviación, y finalmente a la Armada. Después de esto es ya uno de «los muchachos de Halder», y tal vez llegue a ser general a la edad de cuarenta y, cinco años o menos.
La instrucción de aquellos que no manifiestan aptitudes para ascender a puestos de mayor categoría que los que ocupan se efectúa con sumo esmero y persistencia, hasta que cada uno puede desempeñar las funciones de su cargo con entera perfección. Los ingenieros de combate que atacaron el fuerte belga de Eben-Emael, protección principal de las defensas del canal de Albert, habían ensayado el asalto durante varios meses en una reproducción del fuerte construida en la Prusia oriental. Día tras día los aviones Stukas establecían una cortina de fuego, mientras que los ingenieros avanzaban, ocultos por el humo, a poner, valiéndose de pértigas, cargas de T. N. T. (trinitrotolueno) en las troneras y situar «lanzallamas» en lugares adecuados. Cuando ocurrió el verdadero ataque del fuerte en Bélgica, los alemanes ejecutaron sus movimientos con una precisión que dejó pasmados a los militares de los demás países.
 En 1939 vi en la Selva Negra los soldados alemanes ejercitándose en la conducción de tanques por montes tupidos. Más tarde supe que el objeto de estos ejercicios era preparar las fuerzas para cruzar las Ardenas, lo cual el Estado Mayor del Ejército francés creía imposible. Las fuerzas mecanizadas se ejercitaban en la Selva Negra por espacio de varias horas durante el día, y los soldados regresaban agotados. Uno de los oficiales me preguntó un día si yo había pasado alguna vez seis horas en un tanque en movimiento. Contestéle que no, y él me dijo que diera gracias a Dios. Como seis meses después volví a verlo, y me dijo que para él seis horas en un tanque era ya cosa común y corriente, que no le causaba ninguna incomodidad ni cansancio. A todo se avezan esos hombres.
El soldado alemán no desperdicia ni un momento. Todos los días hace los «ejercicios regulares» . Se le lanza una granada de mano, la cual él debe recoger y arrojar con la mayor celeridad posible a quien la lanzó. Debe marchar por un bosque y, con el fusil contra la cadera, hacer sin demora fuego a un blanco que se le presenta de repente. Debe poder saltar rápidamente al fondo de un hoyo profundo sin sufrir daño alguno. Debe aprender a pasar por una alambrada sin que su yelmo o casco de acero dé contra los alambres y haga ruido, lo cual siempre atrae el fuego del enemigo.
Las bajas de la guerra mundial pasada debidas a la ignorancia –me dijo una vez un oficial alemán —fueron extremadamente grandes. Ahora nos proponemos disminuirlas en un 75 por ciento—. Las pocas bajas sufridas en la batalla de Francia parecen confirmar esta aseveración.
Antes de disparar un solo tiro contra el enemigo, ni aun verlo siquiera, las tropas de asalto que hicieron retroceder a Wavell en el África del Norte recibieron instrucción práctica en Libia durante dos meses en circunstancias análogas a las de los campos de batalla en que iban a entrar. En Alemania, todos los jefes, oficiales y soldados destinados a esta campaña fueron sometidos a tratamiento térmico con lámparas solares para habituarles la piel al sol abrasador africano. Aquellos cuya piel no resistió los rayos ultraviolados se descartaron, enviándolos a servir en otras partes.
Estos ejemplos de preparación sistemática y previsiva, con los resultados prácticos que hoy todo el mundo conoce, deben abrir los ojos a otras naciones. Actualmente ingresan en el Ejército de los Estados Unidos centenares de miles de los jóvenes más escogidos del país, así física como intelectualmente. El Departamento de Guerra dispone de un número enorme de graduados universitarios, cuya inteligencia y conocimientos los adaptan admirablemente a la instrucción militar superior. Con tino, resolución y paciencia será posible no sólo igualar a los alemanes, sino también aventajarlos, pues no hay duda de que se cuenta con más y mejor materia prima que el.

Domingo, 14 de septiembre de 2025

"EL PERFECCIONISTA" Selecciones Enero 1941

  SELECCIONES DEL READER'S DIGEST ENERO de 1941

La persona más inolvidable que he conocido — 11—

WALTER B. PITKIN es autor de una vein­tena de libros, entre los cuales se halla La vida empieza a los 40. Desempeña, desde 1912, una cátedra de periodismo en la Uni­versidad de Columbia, en Nueva York. En la presente narración, la segunda de la serie en que diversos autores irán retratando per­sonajes que, aun cuando olvidados de la fama, son a justo título inolvidables, Pitkin luce la agilidad y precisión geniales de su estilo.

EL ENEMIGO DE LO BUENO

POR
WALTER PITKIN

POR ALLÁ en la ùltima década del siglo pasado enseñaba griego en una escuela superior de Detroit Henry Sherrard. No que se viera forzado a enseñar, puesto que disponía de medios de vida su­ficientes; pero le gustaba el oficio. En la apariencia, como en el fondo, Henry Sherrard era hombre de ca­prichos. Su mal vestida y desgar­bada humanidad, de 1,92 metros de talla, aparecía coronada por una barda de cabellos rebeldes y bermejos. Entre el asimétrico conjunto dé huesos y dientes que le formaban la cara, brillaban unos ojos azules de atormentadora penetración. Llevaba siempre las desordenadas ropas cu­biertas de sutil polvillo de tiza.

 Era  en suma, un espantapájaros ambu­lante, un mito dentro de un par de talegos por pantalones.

Tenía yo dieciséis años cuando caí en sus manos, y era por entonces un chico impresionable,   ansioso de saberlo todo. Me machacó el hombre por dos años justos, tal como el he­rrero martilla sobre el yunque.

 Y es que Sherrard era el más raro de los hombres, un perfeccionista cuya devoción por la perfección era per­fecta.

Manteníase siempre impor­tunando a la Junta de Educación y a los demás maestros; porque él no era hombre de términos medios: tenía sus ideales sobre didáctica v métodos especiales de realizarlos; había de salirse con la suya, llovieran rayos o centellas.

Eran sus métodos favoritos de enseñanza el desprecio, la intimida­ción y algún puntapié dado en donde suelen propinarse. A estos recursos sólo apelaba, sin embargo, después de haberle dado a su presunta víc­tima toda oportunidad para aprender la lección como Sherrard exigía que se aprendiera: ciento por ciento co­rrectamente.

El primer día de clase Sherrard nos contempló solemnemente du­rante largo rato. Después nos dijo con extremada urbanidad:

— De modo que ustedes quieren aprender griego, ¿no es así? Bien, ésa es una ambición loable. Pero conviene que sepan contra qué tienen que enfrentarse. Me expli­caré: yo soy el Enemigo de lo Bueno.

Un muchacho pugnaba por re­frenar una risa nerviosa. Sherrard lo miró de hito en hito y prosiguió: — No me chanceo. No me gustan los buenos estudiantes; me gustan sólo los mejores. Porque, o se puede hacer una cosa, o no se puede hacerla. Yo haré todo lo posible por enseñarles el griego, y ello me fuerza a obligarlos a hacer todo lo posible por aprenderlo. En cuanto al cómo, se trata de que día por día han de hacer ustedes una labor perfecta. Deben pronunciar perfectamente y traducir perfectamente. Para ayu­darles a alcanzar tal perfección, in­sistiré en hacerles escribir en el ta­blero diez veces la corrección de cada error. Si, des^pués de haber tra­bajado de este modo para enmendar un yerro, volvieren a incurrir en él, les haré escribir cien veces la frase correcta. Y ahora, vamos a empezar.

Así dieron comienzo dos años de­cisivos de mi vida. La partida que nos hacía jugar Sherrard me cauti­vaba. Si puede uno alcanzar per­fección en algo, por pequeño que ello sea: ¿no puede alcanzarla en otra cosa, y en otra más, después? Con el tiempo puede uno llegar a ser perfecto en muchas cosas, lo cual sería maravilloso.

Otros muchachos iban a la clase temblando. Yo me presentaba como ante un concurso de gladiadores, a ver arrojar cristianos al león. Cuan­do el león se me venía encima, rugiendo, yo sonreía burlonamente. Entonces la fiera parpadeaba; lo cual me hacía ver que yo había dado _en el clavo.

Algunas veces, después de haber llenado el tablero de frases por vía de corrección de un acento mal colo­cado, borraba la tarea para hacerla de nuevo. Esto paralizaba al león. ¿Cómo había de imaginar que hu­biera alguien que, obligado a escri­bir diez veces una cosa, la escribiera veinte? Si el león hubiera sabido que yo acostumbraba, una vez en casa, llenar hojas enteras de papel de en­volver con frases griegas, sólo por el placer de hacer un juego lo que él imponía por castigo...

Tachaba con su lápiz azul el menor error que encontraba en las tareas que entregábamos diariamente. Es­cribía atroces comentarios a los errores graves. jamás le pasaba una línea. Cómo se las componía, no puedo imaginarlo; pero lo hacía año tras año sin fallar.

En el segundo año la emprendi­mos con Homero. Todos los días cinco líneas aprendidas de memoria perfectamente, o si no... Todos los días nos levantábamos a recitar el primer libro desde la línea inicial hasta completar la cuota del día. Una pronunciación descuidada, y teníamos que volver a comenzar, lo que resultaba pesado cuando había que hacerlo empezando doscientas líneas atrás.

Jamás había podido yo aprender de memoria prosa o poesía. Detes­taba recitar trozos fijos. Había en .mí algo que se rebelaba contra ello. Pero Henry Sherrard me obligó a recorrer los dos primeros libros de la Ilíada línea por línea; y al final del año me tenía entonándolos com­pletos, conociendo cada palabra que enunciaba y comprendiéndolo todo casi como si estuviera en inglés.

Los que no entraban por el sis­tema de la perfección lo pasaban muy mal.

— ¿De manera, señor Jones — le decía amenazante a un pecador —que a usted parece importarle un comino que el adjetivo esté o no de acuerdo con el sustantivo? Si se sale -usted discretamente, señor Jones, y no vuelve a mostrar la cara por aquí jamás, no tendré que echarlo. Consígase trabajo descargando san­días en los muelles. Las sandías no tienen que estar de acuerdo con nada. Ahora, ¡largo de aquí, señor Jones, antes que le rompa la cabeza!

Pero si un pobre estudiante hacía realmente todo lo posible, Sherrard era cortés hasta lo último. Sabía caer en la cuenta al tratarse de casos en que la voluntad pugnaba en vano con la inteligencia como tirantes arneses próximos a reventarse Creía que los débiles debían ser tratados con humanidad, y despachaba a tales fracasados hacia el olvido, bondadosamente. Le ponía la mano sobre el hombro al joven, sonreía, le pedía que volviera de visita cuando estuviera cerca, y le decía adiós.

Yo jugué el juego de la perfección y gané. Pero ¿me dio Sherrard gol­pecitos en la espalda? ¿Me dijo ^,,muy bien, joven"? //No dijo// Nada de eso. ¡Hacer una cosa a la perfección no era motivo para tontas alabanzas!

Martes, 19 de agosto de 2025

(*Selecciones, ENERO 1941 )

  La persona más inolvidable que he conocido.

*Fragmento* 

ENEMIGO DE LO BUENO, AMANTE DE LA PERFECCIÒN

Por Walter Pitkin

Enero 1941

Selecciones Readers digest`s Tomo 1 No. 2

Hacer una cosa a la perfección no era motivo para tontas alabanzas!

Leíamos la última línea de la llíada ( en griego) un día de junio, caluroso y húmedo. Sherrard cerró el libro, miró por la ventana, pasó a la puerta y desapareció. Jamás lo volví a ver.

Pero ahora, medio siglo después, todavía mido a la gente    maes­tros, alumnos y otros — de acuerdo con su regla: "Lo que merece ser hecho, merece ser hecho bien y, al merecer ser bien hecho, merece que uno lo haga perfectamente tam­bién."

Resolví dedicarme a escribir, como me había dedicado a estudiar el griego. Pronto era capaz de desa­rrollar en pocos minutos temas dia­rios para los cuales se nos daban varias horas.

Luego me puse a escri­birles las composiciones a los atra­sados, para matar el tiempo.

 En­sayé el método de la perfección para aprender el hebreo, el árabe y la sociología. Después de dos años de Sherrard, me era intolerable una clase común y corriente.

He hallado dos clases de hombres que no se satisfacen con nada menos que la perfección — los sabios ver­daderamente grandes que luchan por la exactitud hasta la quinta cifra decimal, y los oficiales del Estado Mayor alemán.

Cuando era estudiante en Alemania conocí a varios generales y a muchos oficiales jóvenes. Pensaban y vivían como Sherrard.

 Para consigo mismos eran tan crueles como lo eran para con sus subalternos. O se sabía una cosa, o no se la sabía. O podía hacerse o no se podía. Si usted no sabe, o si no puede, entonces, ¡afuera!

Cuando los nazis invadieron a Francia, me acordé de Sherrard.

Todos deberían  de caer, por lo menos tina vez en la vida, bajo el hechizo de un perfeccionista fanático. Sólo así puede llegar el hombre corriente a comprender sus propias y sorpren­dentes posibilidades. Observar a un hombre dedicado por completo a alcanzar el ideal más alto posible, es más que una educación. Es como una conversión religiosa. Ver en acción a un hombre que es el im­placable Enemigo de los Buenos porque sólo ama a los Mejores, es ver el mundo entero bajo una luz sorprendente y nueva.

Hay algo que se enciende en nosotros cuando lle­gamos a entender que es posible de­testar la sabiduría a medias, la ha­bilidad a medias, los ideales que, desprovistos de entusiasmo, son ideales a medias.

Nuestro mundo perece extravia­do por los estultos que no creen en la perfección. Calificándose a sí mis­mos de realistas, no son en verdad sino víctimas de un mito vulgar, el de la suprema e invencible incompetencia del hombre. Juzgando a la gente mucho peor de lo que es, estos lla­mados dirigentes se vuelven con­temporizadores cobardes, o seudo liberales que se deleitan con la retó­rica y se echan a temblar ante los hechos.

"No se puede hacer a la gente perfecta ni al mundo perfecto", es lo que objetan. Pero los hombres, mediante un esfuerzo por perfec­cionarse a sí mismos, por mejorar sus negocios y su gobierno, pueden hacer que todo ello sea diez veces mejor de lo que es. ~No valdrá la pena hacer el esfuerzo ?

Ya he olvidado casi todo el griego que me enseñó Sherrard.

 Pero jamás olvidaré la pasión de perfecciona­miento que habitaba en ese hombre de triste y desmirriada figura.

Diez mil años después  que yo haya muerto, esa extraña llama seguirá ardiendo en otras razas, en otros pueblos. El día que esa llama se ex­tinga en el alma humana, desapa­recerá la humanidad